Статьи LNE

Врач и клиника эстетической медицины: найти друг друга

В основе – совпадение принципов и ценностей
В начале карьеры я верила, что идеальная компания с идеальной командой – это реально. И лишь годы спустя приняла тот факт, что люди ведут себя как люди, идеала не существует. Это сформировало новый взгляд на принцип подбора медицинского персонала: я поняла, что необходимо создание своего рода устава организации, который безоговорочно разделяется и принимается всеми сотрудниками. 

В каждой клинике постепенно формируются свои микроклимат и культура. И тем не менее, когда приходят новые люди, коллектив «впитывает» их энергетику и немного видоизменяется. Это естественный процесс. Но крайне важно следовать базовым постулатам, которые создают основу.

Поэтому на собеседовании нужно оценивать, сможет ли человек следовать такому уставу – то есть разделять ценности, которые наиболее важны для клиники. Это касается отношения и к пациентам, и к ценообразованию, к построению работы с поставщиками и партнерами. В медицине нет несущественных мелочей или менее ценных сотрудников. Когда на кону здоровье и безопасность другого человека, значим каждый нюанс. Каждый сотрудник обязан понимать свою ответственность перед коллегами и перед обществом. А руководитель уже на первой встрече должен понять, как человек будет себя вести в той или иной ситуации. И эта оценка должна проводиться не через призму личного восприятия, а исключительно с профессиональной точки зрения.

Основной принцип, транслируемый нашей команде, – работа «вдолгую». Частные клиники эстетической медицины, придерживающиеся такого принципа, не ставят перед сотрудниками задачу, к примеру, обеспечить максимально высокий чек за день. Главная цель – добиваться долгосрочных результатов, поэтому врачи ведут пациентов годами: люди с их помощью меняют образ жизни, питание, режим сна, начинают заниматься спортом, осознавая, почему и для чего это нужно. 

В медицинском бизнесе руководитель вынужден балансировать между творчеством и соблюдением четких рамок. Ведь врачи – творцы, хотя и работают по жестким стандартам. И нужно организовать деятельность каждого доктора так, чтобы не погасить его творческую искру, сохранить его уникальную личность и видение своей работы. И это также возможно лишь при ориентации на работу «вдолгую»: давать врачу необходимую степень свободы – значит заложить фундамент его успешного роста и развития.

Медицинский бизнес – это всегда риск и взаимный выбор
Все руководители сталкиваются сегодня с проблемой кадрового голода. Каждая компания проходит разные периоды развития: старт, рост, плато, понижение, взлет. И на каждом этапе ей может требоваться определенный персонал. При подборе персонала под сиюминутные задачи тактика поиска сотрудников разительно отличается от ситуации, когда коллектив строится для поддержания стабильности и устойчивого роста в течение длительного времени.

Процесс формирования команды на долгосрочную перспективу  кропотливый и основательный. Отсутствие текучки кадров – залог стабильности коллектива и комфорта в нем. В медицинском бизнесе ярко выражена проблема переманивания врачей. С одной стороны, это риски, а с другой приводит к пониманию - важно не только найти ценных специалистов, но и создать им такие условия работы, чтобы они оставались с вами надолго.
Поэтому играть в одни ворота нельзя: руководителям нужно быть готовыми к тому, что сотрудники их тоже выбирают. И тем ценнее в этом случае совпадения, тем качественнее союз «руководитель – сотрудник», образующий настоящую команду. И здесь следует знать, чего именно ищут такие сотрудники, какие качества ценят в руководителе, какие факторы при выборе места работы считают основными.

Как понять, что кандидат может стать частью команды?
В наши клиники врачи чаще всего приходят по рекомендации. Это могут быть рекомендации как других докторов, так и пациентов. Когда наши сотрудники едут на обучение или конференцию, они знают, что одна из задач – привезти новые имена, с которыми нам будет интересно познакомиться и пообщаться. В медицинских кругах это очень распространенный и эффективный подход. 

Можно для примера выделить несколько маркеров, позволяющих уже при первом общении определить, сможет ли врач стать частью коллектива клиники.
  1. Первое впечатление. Здесь имеет значение все: вовремя ли пришел на встречу, одежда, прическа, парфюмерия, украшения, взгляд, походка, голос. Ведь это все будут оценивать и пациенты. Важно уметь смотреть на кандидата не только взглядом руководителя, но и их глазами.
  2. «Багаж», который есть у кандидата: навыки, компетенции, наличие или отсутствие базы пациентов. Да, человек мог работать в клинике, где не было определенного высокотехнологичного оборудования, поэтому не обладает каким-либо навыком. Это легко исправить. Грамотный руководитель увидит потенциал и будет готов инвестировать во врача – время, деньги, внимание. Но если доктор за годы работы не «накопил» пациентов, которые следуют за ним и доверяют ему – это настораживает. И оправданий здесь, на мой взгляд, быть не может. Настоящий профессионал должен вести своего пациента долгие годы.
  3. Понимание общечеловеческих ценностей претендента на должность. Что значат для него семья, коллеги, независимость, путешествия? То, как человек говорит о себе, характеризует его как личность – уважительно ли относится к коллегам и пациентам, насколько толерантен. Если же он сосредоточен на себе и ругает всех вокруг, включая предыдущего работодателя, скорее всего, мы не сработаемся.
  4. Проверка на прочность. Например, речь идет о соискателе на должность руководителя с высокими полномочиями и доходами. Испытание деньгами и властью – одно из самых сложных, и далеко не все могут пройти его достойно. В наших клиниках сотрудники хорошо зарабатывают. И если я не предусмотрела, что человек не пройдет такое испытание, я его потеряю. А терять людей всегда сложно. Поэтому я сразу стараюсь настроить «рентгеновское зрение», «просчитать» соискателя на несколько шагов вперед, посмотреть на него с разных ракурсов. 
  5. Стремление врача к развитию, готовность мыслить широко. Наши клиники предлагают серьезный арсенал оборудования, все новинки рынка, возможность обучения за границей, качественную клиентскую базу, сервис. К нам приходят пациенты, чтобы меняться и менять свою жизнь, а не просто «уколоть губы». Врачи изучают эндокринологию, микробиоту, генетику, знают образ жизни пациента, умеют собрать полный анамнез. Врач-косметолог сегодня – это уже в какой-то степени и врач общей практики. И когда я вижу врачей с потенциалом развиваться в таком широком ключе, я хочу с ним работать и готова обеспечить им хороший старт. 

Поддержание позитивного микроклимата – часть работы руководителя
Руководитель в медицинском бизнесе – это и партнер, и единомышленник, и контролирующий орган. Естественной частью жизнедеятельности любой команды являются спорные моменты и конфликты. И медицинский бизнес – не исключение. Однако плохое настроение врача может пагубно сказаться на пациенте. Именно поэтому важно создавать и поддерживать позитивный микроклимат в клиниках. 

Руководитель должен понимать и чувствовать свой коллектив: это должно «считываться», даже если он просто идет по коридору. Для сотрудников важно видеть его заинтересованность, внимание к нюансам, желание разобраться в той или иной ситуации, не сомневаться в том, что их работу уважают. 
Сотрудники наших клиник знают, что могут прийти ко мне со своими проблемами, и мы постараемся решить их вместе. Но в то же время действует нерушимое правило: никакие внутренние перипетии не должны быть видны пациентам. Пациент должен чувствовать себя в полной безопасности, быть уверенным в компетентности врачей, чувствовать психологический комфорт.

Формирование команды в медицинском бизнесе – глобальная и ответственная миссия руководителя. Ведь каждый сотрудник представляет марку компании и перед пациентами в клинике, и за ее пределами. Поэтому грамотный руководитель несет ответственность не только за карьеру каждого подчиненного, но и за его реноме. А кристальная репутация медицинского учреждения обеспечит его и кадрами, и пациентами.


Взгляд изнутри



Марина Голубева, главный врач GMTClinic в Санкт-Петербурге
При выборе места работы важным фактором для меня является личность руководителя, его деловые качества и харизма. Все процессы, протекающие в клинике, контролируются именно им, поэтому необходимо доверие. Я считаю, многое можно преодолеть, когда есть настоящий лидер. Руководитель должен уметь объединять схожих по духу людей, но с разными навыками. Именно в таком сочетании получается команда. 



Ирина Кравцова, главный врач GMTClinic в Москве
Для меня первоочередное значение имел профиль клиники и тот факт, что в ней есть отделение пластической хирургии. Также приоритетным являлось наличие узких специалистов разных профилей в связи с возросшим запросом пациентов на общую коррекцию состояния организма. Существенным моментом было и расположение клиники  с хорошей доступностью для пациентов. Оборудование. Четкая структурированность работы персонала. Если каждый «винтик» функционирует правильно, то и весь «часовой механизм» будет работать четко и слаженно. А эта слаженность зависит от умения руководителя грамотно подобрать команду. 



Анна Плешкова, врач-косметолог GMTClinic в Москве
При выборе места работы обязательным условием для меня было совпадение ценностных подходов, на которых строится маркетинговая стратегия. Я против техник агрессивных продаж и маркетинговых уловок с обещанием «чудо-омоложения» за одну процедуру. Для меня принципиально важны честность, открытость, стремление к построению долгосрочных доверительных отношений с пациентом. Следующие серьезные критерии – высокие стандарты гигиены и техническая оснащенность клиники. 
Что касается современного руководителя, то я считаю, он должен, что называется, шагать в ногу со временем: проводить мониторинг инноваций, учитывать тренды, поощрять стремление сотрудников к профессиональному росту и всестороннему развитию. 


Людмила Плотникова, главная медсестра GMTClinic в Москве
Главными и решающим фактором при выборе места работы стала для меня личность человека, под началом которого предстоит трудиться. Я увидела, что руководитель с уважением относится к моим мыслям и предложениям, видит во мне специалиста. Для меня важно, чтобы курс, которому следует организация, не шел вразрез с моими представлениями. Также большое значение имеет справедливая оценка приносимой мной пользы, проявляемая в виде каких-либо преференций и оплаты труда. 


Виктория Фролова, старший администратор GMTClinic в Санкт-Петербурге
При выборе места работы для меня были важны стабильность и надежность, достойная оплата, атмосфера в коллективе, социальные гарантии, возможность развиваться вместе с компанией. Хороший руководитель должен уметь завоевать авторитет сотрудников с помощью своих личных качеств. На мой взгляд, формула построения эффективной команды современной частной клиники такова: грамотный руководитель + правильно подобранный коллектив + техническое оснащение + профессиональный рост сотрудников + желание работать на результат + любовь к своему пациенту.