Автор статьи – CEO группы клиник эстетики и качества жизни GMTClinic
Гольтякова Наталья
В основе – совпадение принципов и ценностей
В начале карьеры я верила, что идеальная компания с идеальной командой – это реально. И лишь годы спустя приняла тот факт, что люди ведут себя как люди, идеала не существует. Это сформировало новый взгляд на принцип подбора медицинского персонала: я поняла, что необходимо создание своего рода устава организации, который безоговорочно разделяется и принимается всеми сотрудниками.
В каждой клинике постепенно формируются свои микроклимат и культура. И тем не менее, когда приходят новые люди, коллектив «впитывает» их энергетику и немного видоизменяется. Это естественный процесс. Но крайне важно следовать базовым постулатам, которые создают основу.
Поэтому на собеседовании нужно оценивать, сможет ли человек следовать такому уставу – то есть разделять ценности, которые наиболее важны для клиники. Это касается отношения и к пациентам, и к ценообразованию, к построению работы с поставщиками и партнерами. В медицине нет несущественных мелочей или менее ценных сотрудников. Когда на кону здоровье и безопасность другого человека, значим каждый нюанс. Каждый сотрудник обязан понимать свою ответственность перед коллегами и перед обществом. А руководитель уже на первой встрече должен понять, как человек будет себя вести в той или иной ситуации. И эта оценка должна проводиться не через призму личного восприятия, а исключительно с профессиональной точки зрения.
Основной принцип, транслируемый нашей команде, – работа «вдолгую». Частные клиники эстетической медицины, придерживающиеся такого принципа, не ставят перед сотрудниками задачу, к примеру, обеспечить максимально высокий чек за день. Главная цель – добиваться долгосрочных результатов, поэтому врачи ведут пациентов годами: люди с их помощью меняют образ жизни, питание, режим сна, начинают заниматься спортом, осознавая, почему и для чего это нужно.
В медицинском бизнесе руководитель вынужден балансировать между творчеством и соблюдением четких рамок. Ведь врачи – творцы, хотя и работают по жестким стандартам. И нужно организовать деятельность каждого доктора так, чтобы не погасить его творческую искру, сохранить его уникальную личность и видение своей работы. И это также возможно лишь при ориентации на работу «вдолгую»: давать врачу необходимую степень свободы – значит заложить фундамент его успешного роста и развития.
Медицинский бизнес – это всегда риск и взаимный выбор
Все руководители сталкиваются сегодня с проблемой кадрового голода. Каждая компания проходит разные периоды развития: старт, рост, плато, понижение, взлет. И на каждом этапе ей может требоваться определенный персонал. При подборе персонала под сиюминутные задачи тактика поиска сотрудников разительно отличается от ситуации, когда коллектив строится для поддержания стабильности и устойчивого роста в течение длительного времени.
Процесс формирования команды на долгосрочную перспективу кропотливый и основательный. Отсутствие текучки кадров – залог стабильности коллектива и комфорта в нем. В медицинском бизнесе ярко выражена проблема переманивания врачей. С одной стороны, это риски, а с другой приводит к пониманию - важно не только найти ценных специалистов, но и создать им такие условия работы, чтобы они оставались с вами надолго.
Поэтому играть в одни ворота нельзя: руководителям нужно быть готовыми к тому, что сотрудники их тоже выбирают. И тем ценнее в этом случае совпадения, тем качественнее союз «руководитель – сотрудник», образующий настоящую команду. И здесь следует знать, чего именно ищут такие сотрудники, какие качества ценят в руководителе, какие факторы при выборе места работы считают основными.
Как понять, что кандидат может стать частью команды?
В наши клиники врачи чаще всего приходят по рекомендации. Это могут быть рекомендации как других докторов, так и пациентов. Когда наши сотрудники едут на обучение или конференцию, они знают, что одна из задач – привезти новые имена, с которыми нам будет интересно познакомиться и пообщаться. В медицинских кругах это очень распространенный и эффективный подход.
Можно для примера выделить несколько маркеров, позволяющих уже при первом общении определить, сможет ли врач стать частью коллектива клиники.
- Первое впечатление. Здесь имеет значение все: вовремя ли пришел на встречу, одежда, прическа, парфюмерия, украшения, взгляд, походка, голос. Ведь это все будут оценивать и пациенты. Важно уметь смотреть на кандидата не только взглядом руководителя, но и их глазами.
- «Багаж», который есть у кандидата: навыки, компетенции, наличие или отсутствие базы пациентов. Да, человек мог работать в клинике, где не было определенного высокотехнологичного оборудования, поэтому не обладает каким-либо навыком. Это легко исправить. Грамотный руководитель увидит потенциал и будет готов инвестировать во врача – время, деньги, внимание. Но если доктор за годы работы не «накопил» пациентов, которые следуют за ним и доверяют ему – это настораживает. И оправданий здесь, на мой взгляд, быть не может. Настоящий профессионал должен вести своего пациента долгие годы.
- Понимание общечеловеческих ценностей претендента на должность. Что значат для него семья, коллеги, независимость, путешествия? То, как человек говорит о себе, характеризует его как личность – уважительно ли относится к коллегам и пациентам, насколько толерантен. Если же он сосредоточен на себе и ругает всех вокруг, включая предыдущего работодателя, скорее всего, мы не сработаемся.
- Проверка на прочность. Например, речь идет о соискателе на должность руководителя с высокими полномочиями и доходами. Испытание деньгами и властью – одно из самых сложных, и далеко не все могут пройти его достойно. В наших клиниках сотрудники хорошо зарабатывают. И если я не предусмотрела, что человек не пройдет такое испытание, я его потеряю. А терять людей всегда сложно. Поэтому я сразу стараюсь настроить «рентгеновское зрение», «просчитать» соискателя на несколько шагов вперед, посмотреть на него с разных ракурсов.
- Стремление врача к развитию, готовность мыслить широко. Наши клиники предлагают серьезный арсенал оборудования, все новинки рынка, возможность обучения за границей, качественную клиентскую базу, сервис. К нам приходят пациенты, чтобы меняться и менять свою жизнь, а не просто «уколоть губы». Врачи изучают эндокринологию, микробиоту, генетику, знают образ жизни пациента, умеют собрать полный анамнез. Врач-косметолог сегодня – это уже в какой-то степени и врач общей практики. И когда я вижу врачей с потенциалом развиваться в таком широком ключе, я хочу с ним работать и готова обеспечить им хороший старт.
Поддержание позитивного микроклимата – часть работы руководителя
Руководитель в медицинском бизнесе – это и партнер, и единомышленник, и контролирующий орган. Естественной частью жизнедеятельности любой команды являются спорные моменты и конфликты. И медицинский бизнес – не исключение. Однако плохое настроение врача может пагубно сказаться на пациенте. Именно поэтому важно создавать и поддерживать позитивный микроклимат в клиниках.
Руководитель должен понимать и чувствовать свой коллектив: это должно «считываться», даже если он просто идет по коридору. Для сотрудников важно видеть его заинтересованность, внимание к нюансам, желание разобраться в той или иной ситуации, не сомневаться в том, что их работу уважают.
Сотрудники наших клиник знают, что могут прийти ко мне со своими проблемами, и мы постараемся решить их вместе. Но в то же время действует нерушимое правило: никакие внутренние перипетии не должны быть видны пациентам. Пациент должен чувствовать себя в полной безопасности, быть уверенным в компетентности врачей, чувствовать психологический комфорт.
Формирование команды в медицинском бизнесе – глобальная и ответственная миссия руководителя. Ведь каждый сотрудник представляет марку компании и перед пациентами в клинике, и за ее пределами. Поэтому грамотный руководитель несет ответственность не только за карьеру каждого подчиненного, но и за его реноме. А кристальная репутация медицинского учреждения обеспечит его и кадрами, и пациентами.
Взгляд изнутри
Марина Голубева, главный врач GMTClinic в Санкт-Петербурге
При выборе места работы важным фактором для меня является личность руководителя, его деловые качества и харизма. Все процессы, протекающие в клинике, контролируются именно им, поэтому необходимо доверие. Я считаю, многое можно преодолеть, когда есть настоящий лидер. Руководитель должен уметь объединять схожих по духу людей, но с разными навыками. Именно в таком сочетании получается команда.
Ирина Кравцова, главный врач GMTClinic в Москве
Для меня первоочередное значение имел профиль клиники и тот факт, что в ней есть отделение пластической хирургии. Также приоритетным являлось наличие узких специалистов разных профилей в связи с возросшим запросом пациентов на общую коррекцию состояния организма. Существенным моментом было и расположение клиники – с хорошей доступностью для пациентов. Оборудование. Четкая структурированность работы персонала. Если каждый «винтик» функционирует правильно, то и весь «часовой механизм» будет работать четко и слаженно. А эта слаженность зависит от умения руководителя грамотно подобрать команду.
Анна Плешкова, врач-косметолог GMTClinic в Москве
При выборе места работы обязательным условием для меня было совпадение ценностных подходов, на которых строится маркетинговая стратегия. Я против техник агрессивных продаж и маркетинговых уловок с обещанием «чудо-омоложения» за одну процедуру. Для меня принципиально важны честность, открытость, стремление к построению долгосрочных доверительных отношений с пациентом. Следующие серьезные критерии – высокие стандарты гигиены и техническая оснащенность клиники.
Что касается современного руководителя, то я считаю, он должен, что называется, шагать в ногу со временем: проводить мониторинг инноваций, учитывать тренды, поощрять стремление сотрудников к профессиональному росту и всестороннему развитию.
Людмила Плотникова, главная медсестра GMTClinic в Москве
Главными и решающим фактором при выборе места работы стала для меня личность человека, под началом которого предстоит трудиться. Я увидела, что руководитель с уважением относится к моим мыслям и предложениям, видит во мне специалиста. Для меня важно, чтобы курс, которому следует организация, не шел вразрез с моими представлениями. Также большое значение имеет справедливая оценка приносимой мной пользы, проявляемая в виде каких-либо преференций и оплаты труда.
Виктория Фролова, старший администратор GMTClinic в Санкт-Петербурге
При выборе места работы для меня были важны стабильность и надежность, достойная оплата, атмосфера в коллективе, социальные гарантии, возможность развиваться вместе с компанией. Хороший руководитель должен уметь завоевать авторитет сотрудников с помощью своих личных качеств. На мой взгляд, формула построения эффективной команды современной частной клиники такова: грамотный руководитель + правильно подобранный коллектив + техническое оснащение + профессиональный рост сотрудников + желание работать на результат + любовь к своему пациенту.